十一期間，美團市值首次突破5000億港元，成為阿里、騰訊之后中國市值第三大互聯網企業。

這是一場低調的逆襲，在業績向好的背后，美團的企業文化也在逐漸成型。“保持長期有耐心，Think Long Term，做正確的事”，是美團從創立至今堅持的核心理念。

在今年的一次內部講話中，王興再次強調美團Think Long Term的重要性：你要想一些別人不想的東西，才能獲得競爭優勢，“很多人認為公司上市之后偏短期，我看不是必然的，看你怎么思考這個問題。我們做了正確的準備，公司上市之后更加有利于思考長期問題，更好做長期規劃”。

從校內、飯否到美團，王興的清華同學王慧文、穆榮均等人，至今依舊是美團的核心管理層。隨著公司近十年的發展，源源不斷的清華大學新生加入，也將清華“自強不息，厚德載物”等精神移植，與美團的企業文化融合。

近十年來，清華大學的文化基因在美團內部長出更多延伸的支脈，“快速學習、低調務實、不給自己設限、始終保有創業精神”，這些共同構成美團血液中流淌的重要因子。

2020年3月，美團將迎來下一個十年。《深網》近日獲悉，在“十一”之前的一次內部溝通會中，王興談道，未來十年，美團要通過領導梯隊的建設，讓新一批各層級領導者成長，這是美團未來競爭力的重要來源。

快速學習 探索新業務從0到1

2011年4月，美團搬入北辰泰岳辦公室。

那時正值清華大學百年校慶，王興分享了清華老校長梅貽琦的話：“所謂大學者，非有大樓之謂也，有大師之謂也。”王興談道，回望清華100多年，西南聯大時期是非常輝煌的，那時候的條件非常困苦，更沒有大樓，但卻出了非常多優秀人才，包括很多諾貝爾獎得主。”

王興認為，對于公司也是一樣，在什么樣的樓里辦公，并不是最值得自豪的事情，最重要的事情是和什么樣的人一起做一件什么樣的事情。

美團早期的團隊構成了這家公司作為“學習型組織”的底色。從團購到后來多業務擴張，美團憑借快速學習能力，讓各項業務開花結果，最終構成了如今生活服務業的超級平臺。

意在強化美團與餐飲商戶“生態協同”價值的to B業務，可以看作是美團未來主攻的新增長點，包括發力RMS和供應鏈解決方案等。

美團快驢進貨是面向B端商家的餐飲供應鏈業務，2018年初開始規模化運營。起初，快驢很多部門是只有幾個人的小團隊，去年從清華大學畢業的趙若禹便是其中一員，從市場認知、流程設計、規則制定，都要從零起步。

過去幾年，憑借強悍的地推能力，美團在到店餐飲、外賣和酒旅等領域持續發力，在快驢早期，這種地推文化也在繼續傳承。早期班底成員，既要承擔上述搭建體系的職責，有時還要下場扮演一線地推銷售的角色。

美團之前的業務，主要通過連接C端用戶和B端商家，快驢業務是一塊全新的土壤——美團想要建立自己的供應鏈能力，一切都要從頭摸索。

趙若禹告訴《深網》，快驢業務的地推主要是從街邊小店突圍，原因在于小店的決策鏈條相對較短，區域分布較為集中，對于美團來說能夠快速打開一個新的市場，且效率更高。對于大客戶會采取“列表作戰”的方式——先把潛在大客戶拉出一個清單，知道他們分布地區、規模，提前經過電話拜訪過濾掉無效信息，接著就是跑到線下去集中拜訪。

美團在去年進行的新一輪組織升級中，除了組建用戶平臺、LBS平臺，到店和到家兩大事業群外，還將快驢業務單獨成立事業部，和小象事業部一同以探索新業務為主。

快驢只是其中一個案例。美團在過往的新業務探索中展現出了強勁戰斗力——往往不是第一個進入市場，卻總能在后來脫穎而出。

業務摸索期，美團的做法經常是先由一個小團隊負責，既能思考總結，又善于執行。同時，也會從長期價值的角度去分析。“最開始我們最核心的是要證明是不是長期有價值，哪怕在短期是虧損的。”趙若禹說。

《深網》得知，王興曾在公司內部提到，美團需要的人才并不一定要有豐富的經驗，但是一定要做到三點，一是認同美團的價值觀，二是要有很強的學習能力、適應快速變化的市場，三是個人必須努力。

同為清華畢業，后來加入美團用戶平臺事業群的袁緣最大感受是，商業分析這個崗位要求她要在對行業的基本理解下，結合自身業務現狀提供切實可行的改善建議。由于業務多元化，商業分析的跨度也隨之加大。圍繞到家、到店等平臺上的各個業務，袁緣都要有所涉及。

“這個過程需要跟上大家的節奏，也需要自己快速提升到一個可以為公司提供輸出的水準，這對我來說是一個挑戰，也是讓我驚喜的地方。”袁緣對《深網》說。

突破自我設限

2017年2月一次內部會議上，王興將一把空椅子搬到了演講臺中央，他對臺下的員工說，在理念上我們要反復提醒自己，一個擺在最中間的椅子，坐的到底是誰?需要反反復復、時時刻刻提醒公司的每一個人，“以客戶為中心”永遠不能忘，永遠擺在最中心。

對于業務的邊界，美團重要的判斷基礎是，倘若新行業在未來會發生很大變化，且行業里的商家和消費者滿意度沒有很高，那么就值得去嘗試。王興曾在接受《財經》采訪時打過一個比方，2003、2004年淘寶最重要的決定是做了一個什么都賣的大平臺，而不是專注做一個女裝品類或家電品類。

如果美團只專注做電影票的話，是不可能贏的。 “這道邊界你不試是不知道的。”

一直以來，美團都不給自己設限，以“Food+Plarform”為戰略核心，嘗試各項有可能發展起來的業務。網約車、共享充電寶、生鮮電商等，與生活服務相關的業務，都成為它試圖進入的領域。

“萬物沒有簡單邊界，所以我認為不要給自己設限”，這是王興對公司業務擴張邏輯作出的評價。王興在2016年初接受《財經》專訪時曾經談論過美團、滴滴這樣的新晉獨角獸公司與原有BAT為主導的互聯網秩序之間的關系，他認為互聯網領域的競爭規律沒有本質改變——不是在原有領域一個人把原有的人擠掉，而是新的戰場擴大，新的玩家占住新的戰場。“創新永遠在邊緣”。

美團聯合創始人、高級副總裁王慧文曾談到，在學習干嘉偉管理銷售團隊時，他發現一個非常重要的事情是“開天眼”，也就是突破自我設限。

“開天眼在銷售培訓中是個非常重要的工作，當一個人真正突破自我設限之后，產生的能量比過去自我想象的要大很多很多倍。”

在美團的創始團隊中，王興的清華學弟穆榮均是最為低調的一位。從早期飯否到美團，穆榮均和王慧文已經成為王興重要的“左膀右臂”。清華大學工程專業出身的穆榮均，畢業后在百度做了兩年的工程師，在飯否和美團的早期，一直在從事技術工作。

據《深網》獨家獲悉，穆榮均近期在內部談道，最近五年他的變化很大，干了很多非工程的事情，從人力資源、行政、IT，再到采購、法務、政府事務。穆榮均擔任起美團“后勤部長”的角色，他說，雖然這些經歷都不完美或者一帆風順，但每段經歷和痛苦都是很寶貴的收獲和財富。

有段時間，穆榮均覺得很多事情開展不下去。德魯克《旁觀者》中的一句話對穆榮均影響非常大，這本書上說“從來就沒有不好的學生，只有不好的老師。”“我們都是從學生做起，慢慢變成一個主管，過程中有角色的變化。表面上看，老師說學生不好，主管說下屬不行，但是我們應該換位思考怎么能做得更好。”穆榮均說。

穆榮均還打了一個比方：一個人擁有的知識和智慧像一個圓圈，他能了解到自己無知的領域，就是圓的周邊的領域。圓越大，你與未知世界的接觸面更廣，你會發現更多需要了解和掌握的知識。過去美團隨著業務不斷發展壯大，總會遇到全新的問題，比如，創業美團之前，我們一直做的是社交產品，從來不知道線下應該怎么去做，也不知道銷售團隊怎么去管理。

“當你遇到問題時，很難找到最好的解決方案。只有親自實踐，再結合原來的知識，慢慢發現原來別人是這么干，原來已經有這么多理論積累，原來有已經非常成熟的方案，再慢慢去形成自己的認知和理解，之前書本的理論才能被你認可，變成自己的智慧。”穆榮均說。

創業精神貫穿始終

對于創業，王興似乎有一種與生俱來的執著。“實際上我創業的意愿并不那么強，不是為了創業而創業，僅僅是有一件事情希望他發生，如果別人還沒做的話，那就我來做好了。”

早在就讀于清華大學期間，王興就表現出對創業的極大興趣，當時他加入清華科技創業者協會，并成為這個社團的活躍分子。但是，王興的前幾次創業并不算順利。

從2003年到2010年這段時間里，王興團隊先后經歷過校內網、飯否創業失敗，但愈挫愈勇，在不斷地摸爬滾打中積累了有效的管理和作戰經驗，建設了一個穩定的創業團隊，開啟美團的新篇章。

也是持之以恒的創業精神，讓美團在廝殺猛烈且快速迭代的互聯網時代存活壯大。王慧文多年前說，“在美團的7年，每一年都非常崩潰，每一年都覺得自己搞不定了。當年黃曉明拍了一個廣告片，說哪有什么勝利可言，只不過是挺住而已，所以我們在不斷的崩潰中，不斷拓展邊界，就走到今天了。”

2018年從清華大學畢業后，潘璠選擇美團作為自己職場生涯的第一站，成為戰略與投資平臺的一名“新生”。在校期間，清華系創業者王興、王小川等創業典型代表經歷就給她帶來很大沖擊。

“清華學生的缺點在于，沒怎么經歷過失敗。而創業過程每天都在變化，成長曲線比較陡峭。王興堅韌不拔的創業精神是很好的學習典型，不以一時成敗定義一生的成敗”。潘璠對《深網》說。

上述幾位接受《深網》采訪的清華系美團新人均表示，美團所能提供足夠的成長空間，是他們作出最終選擇的重要原因。這種創業精神讓美團在一定程度上保持著對新事物和前沿科技的緊密關注。

同為清華畢業的唐慶濤，在過去一年參與了美團和大眾點評App的廣告平臺整合，新的架構下，雙App搜索廣告交由他所在的北京團隊負責，從數據清理到特征開發，再到離線模型、線上預估服務，2個App的差異都很大，團隊需要結合過往經驗彌補短板，提高效率和快速迭代優化。

平臺、成長、機會以及能承擔怎樣的社會責任，是唐慶濤最為看重的幾個要素。他對《深網》表示，作為初入職場的新人，平臺是否能夠同時提供硬實力和軟實力，以及快速成長機會非常重要的。對于他所負責的廣告平臺而言，在大平臺個人算法也能獲得更大發揮空間。

唐慶濤對在美團的學習和成長的感受也非常深刻，“美團的學習氛圍非常好。”唐慶濤說。他舉了一個具體的例子，今年上半年，唐慶濤所在的團隊學習了微軟新出的一本關于“分布式機器學習算法”的新書，當時并沒有直接應用到具體的工作中。兩個月之后，他所在的團隊突然遇到了關于算法優化的一個嚴重的問題，如果不及時處理，會造成數據丟失。這時，他就通過當時學到的知識，使用了新的方法很快解決了這一問題。

苦練基本功 長期有耐心

王興曾推薦過馬爾科姆 格拉德威爾的《異類》，書中提到，一些人之所以能夠成功，是因為他在這個行當泡的時間超過一萬個小時，超過這個時間，你就會觸類旁通，比一般人對行業的趨勢、細節更敏感。

2016年1月在接受《財經》采訪時，王興曾稱“戰略加執行”是在這場O2O戰爭中勝出的關鍵。那時，O2O行業的寒冬已至，大量過去幾年靠燒錢搶占市場的入局者不得不自食惡果;那時，百度外賣還沒被餓了么收購，美團依然在外賣行業面臨著與巨頭抗衡的局面。

“你對戰略會有一個大的判斷，但并不是每一個細節你都能原地想得很清楚。假設你的視力只能看一公里，兩個人比拼誰能看到1.5公里的話并不是站在原地比。你往前走五百米，視力不變，你就能看到1.5公里的地方”，“我們會隨時根據新的輸入來調整這個事情，永遠不要過于自信。”王興那時說。

如今的美團坐擁4.2億消費者，超過590萬商家，270萬騎手，經歷過千團大戰和互聯網外賣的激烈角逐，成長為一家平臺級公司。2019年上半年以來美團在股價上示意出了隱藏生長力，在港股中逆勢上漲，并實現全面盈利，如今市值已經躍居為中國互聯網市值第三。

通過分析美團過往財報，我們發現盈利的主要原因一是新業務扭虧，二是餐飲外賣毛利率持續改善，繼續保持增長。

新業務方面，為了減少其所導致的經營性虧損，2019年開始，美團對于網約車的投入方式從自營轉為做平臺。美團希望把精力和財力聚焦在對核心業務具有長期競爭力的業務上，在新業務投入上也變得更加審慎。

餐飲外賣方面，由于訂單密度增加，使得美團可以進一步降低每張訂單的平均配送成本。財報顯示，2019年第二季度，美團餐飲外賣業務交易金額為931億元，同比增長36.5%;餐飲外賣訂單量為21億筆，同比增加34.6%，每筆餐飲外賣業務訂單的平均價值同比增長1.4%。餐飲外賣業務變現率由13.1%同比上升至13.8%。這也是增加盈利非常重要的原因。

很多人好奇美團憑什么能夠勝出，或許我們可以找到一些答案。

王興在提及互聯網下半場要“苦練基本功”。他認為，從商業歷史來看，絕大多數公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。“我們要苦練基本功，把基本功練扎實，就能贏99%的事情。”

多年前他還曾列過這樣一組數據：如果我們的工作，每個月改善10%，那么一年下來我們能改善多少呢?也就是1.1的12次方，大約是3.1。這意味著1年內我們改進了3倍;如果每月改進20%的話，也就是1.2的12次方，一年大約是9倍;那么我們要是每天改進1%，一年之后就是365個1.01相乘，一年下來是38倍。

“1%看起來好像很小，但是只要能持續，其威力會非常可觀。”王興認為，像騰訊、阿里巴巴、百度這些互聯網巨頭，都是從創業型公司成長起來的，它們從成立的第一天開始,就有一個特定的方向，然后十年如一日地持續改善，每天都在鞏固領先的優勢，積累下來，就非常可怕。

美團高管對投資的比喻也給潘璠留下了深刻印象，投資要像天體物理學家，對客觀規律有深刻的洞察力，行業研究的基礎工作做扎實，基于準確判斷再決策。

“這很符合清華精神，大家都有很高的學習精神，去挑戰，去彼此溝通，這個事情還是整體比較扁平，你可以在其中找到非常快速的學習通道。”潘璠說。

從清華畢業到入職美團，趙若禹說他最大的收獲是學習如何做事。“管理層有足夠的耐心讓業務肆意奔跑，但你需要知道你的終點在哪，短期數據可能會落后，但只要在認知上持續領先于對手，就能保證每次出手都比對手的正確率更高，大公司間的競爭，少犯錯誤就等于節省大量的資源，選擇大于努力，長期一定會贏。”

厚德載物與低調務實

盡管今天的美團已經成長為巨頭，但這家公司仍舊堅持自己最初的企業文化：

比如無論級別多高的員工均無獨立辦公室，與普通員工坐在一起;員工不喊“總”，比如在美團員工的口中，王興是興哥，王慧文是老王;直到現在，美團高層出差也只選擇經濟艙;為了不影響日常工作，高層管理者的會議均安排在周末進行。

與其他熱衷于社交的企業家不同，王興、王慧文、穆榮均等高管有著強烈的理工科專業烙印，低調務實、長期有耐心也成為成就美團的重要因子。

袁緣還記得，2018年9月20日美團成功在港交所成功上市那天，與外界媒體爭相報道相比，公司里非常安靜，只有辦公區域里增加了“長期有耐心”的海報，郵箱里多了一封來自王興關于上市的全員郵件：更大責任，更多耐心。

清華校訓中的“厚德載物”在美團內部演變為務實作風。

唐慶濤對《深網》舉了一個例子，2018年美團在廣告平臺的整合上花了大量精力去做雙邊的整合和體驗優化。一個月前，唐慶濤所在的到店廣告部門對算法進行了一次優化嘗試，其中一個場景下的收入得到超過10%的提升。但同時他們也發現，在這次優化中，曝光的多為那些可以為平臺帶來較高收入的商家，而實際上用戶卻沒那么感興趣，最后導致用戶體驗和商家ROI(投資回報率)都在下滑。

“雖然這次迭代可以為平臺帶來更多收入，但從長期來看會嚴重影響用戶和商家的體驗，最終團隊還是決定放棄了這次算法迭代。”唐慶濤對《深網》表示。

如今，清華精神交接棒已從王興等開拓者手中傳至更年輕員工們，去實踐“幫大家吃得更好，生活更好”這一更遠大的使命。

關鍵詞： 清華文化 王興 美團