站在蕪湖奇瑞汽車研究院樓頂往南望去，大片低矮方正的廠區(qū)映入眼簾。

正對面是奇瑞汽車股份有限公司(下稱“奇瑞汽車”)的車間，奇瑞汽車的四周，大大小小分布著近200多家配套企業(yè)，它們最主要的工作，就是把各自生產(chǎn)的配件運(yùn)送到奇瑞的車間，組裝成一臺臺汽車，再由大板車運(yùn)往全國各地。

視線繼續(xù)往南，是美麗的銀湖。銀湖周邊有10多個(gè)住宅小區(qū)，周遭還有醫(yī)院、學(xué)校、酒店、餐廳等。

夜幕時(shí)分，下班的人們駕駛著多數(shù)是奇瑞牌的汽車從不同的廠區(qū)駕出，他們或相聚在某個(gè)餐廳，或回到各自的家。小區(qū)內(nèi)燈光依次亮起，祥和的夜晚拉開帷幕。

“20多年前，蕪湖城北還是一片荒地，奇瑞改變了這里。”奇瑞汽車一位老員工對第一財(cái)經(jīng)記者說道。

但如今奇瑞汽車和母公司奇瑞控股集團(tuán)有限公司(下稱“奇瑞控股”)不再是蕪湖市的香餑餑。2018年，在當(dāng)?shù)刂鞴懿块T的首肯下，奇瑞控股和奇瑞汽車發(fā)起了第一次股改，但以失敗告終。2019年，奇瑞控股和奇瑞汽車再次發(fā)起了第二次股改行動(dòng)。

今天(12月4日)，長江產(chǎn)權(quán)交易所發(fā)布公告，奇瑞控股和奇瑞汽車股改項(xiàng)目已成交，新股東方為青島五道口新能源汽車產(chǎn)業(yè)基金企業(yè)(有限合伙)(下稱“青島五道口”)。增資擴(kuò)股交易全部完成后，新股東將同時(shí)擁有奇瑞控股和奇瑞汽車51%的股份，奇瑞控股和奇瑞汽車將改制，蕪湖將與其一手培育的奇瑞汽車漸行漸遠(yuǎn)。

對奇瑞汽車來說，改制無疑是一次全新的“變道”，但其前景不可預(yù)知。

債務(wù)危機(jī)

奇瑞誕生的背景可以追溯到1993年，當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)落后的蕪湖市開始著手建立自己的汽車產(chǎn)業(yè)。1995年，時(shí)任蕪湖市市長助理的詹夏來負(fù)責(zé)蕪湖汽車廠的工作，次年他將原本在一汽大眾工作的尹同躍招徠至蕪湖，開始整車項(xiàng)目的籌備。

1997年，奇瑞汽車在原安徽汽車零部件公司基礎(chǔ)上建立。1999年12月18日，第一輛奇瑞風(fēng)云轎車駛下生產(chǎn)線。當(dāng)時(shí)正處中國嚴(yán)控汽車產(chǎn)能的時(shí)代，奇瑞汽車并沒有獲得“準(zhǔn)生證”，法律上不允許上市銷售。如同其他地方的做法，在地方政府的運(yùn)作下，奇瑞風(fēng)云先是進(jìn)入蕪湖出租車市場，之后登上蕪湖客車目錄，以客車名錄在其他省份銷售。2001年1月，經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委協(xié)調(diào)，奇瑞汽車與上汽集團(tuán)聯(lián)姻，從而擁有了合法的汽車生產(chǎn)和銷售權(quán)。

2001年-2010年，中國車市連續(xù)井噴，奇瑞也迎來了首個(gè)輝煌的10年。2011年，奇瑞更是創(chuàng)造了歷史最佳銷量業(yè)績64萬輛，連續(xù)11年自主品牌銷量第一，連續(xù)9年出口第一。

但銷量成績單背后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不容樂觀。2011年奇瑞現(xiàn)金流凈額為負(fù)，營業(yè)利潤為負(fù)，凈資產(chǎn)收益率接近于零。事實(shí)上，2005年-2019年中的多數(shù)年份，奇瑞汽車營業(yè)利潤都為負(fù)，僅有2006年、2007年、2013年和2017年?duì)I業(yè)利潤為正。

奇瑞汽車高層董嚴(yán)認(rèn)為，由于龐大的債務(wù)和持續(xù)下滑的營業(yè)收入，如果不繼續(xù)融資，奇瑞汽車未來一年的“存續(xù)都遇到挑戰(zhàn)”。

據(jù)上海清算網(wǎng)披露的奇瑞汽車2018年三季度合并及母公司財(cái)務(wù)報(bào)表，奇瑞汽車三季度末資產(chǎn)總計(jì)為754.15億元，流動(dòng)資產(chǎn)322.39億元;負(fù)債總額達(dá)到562.06億元，其中流動(dòng)負(fù)債達(dá)到383.04億元，其流動(dòng)比率為0.84。

業(yè)內(nèi)公認(rèn)的流動(dòng)比率應(yīng)在2以上，即流動(dòng)資產(chǎn)是流動(dòng)負(fù)債的兩倍，即使流動(dòng)資產(chǎn)有一半在短期內(nèi)不能變現(xiàn)，也能保證全部的流動(dòng)負(fù)債得到償還。與之對比，同屬自主陣營的長城汽車2018年的流動(dòng)比率為1.21。速動(dòng)比率是衡量企業(yè)償債能力的另一個(gè)系數(shù)，是指企業(yè)可以較短時(shí)間變現(xiàn)的速動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率。速動(dòng)比率維持在1:1較為正常，它表明企業(yè)的每1元流動(dòng)負(fù)債就有1元易于變現(xiàn)的流動(dòng)資產(chǎn)來抵償，短期償債能力有可靠的保證。根據(jù)奇瑞汽車2018年前三季度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，當(dāng)期奇瑞汽車的速動(dòng)比率為0.755，長城汽車則為1.12。

理論上奇瑞汽車還可以發(fā)新債還舊債，但董嚴(yán)指出，這種方式很難走得通。因?yàn)槊恳还P債務(wù)都有著對應(yīng)的利息成本，而奇瑞每一年的凈利潤都無法覆蓋利息費(fèi)用的支出，這會導(dǎo)致“債務(wù)的山越堆越高”。

如2017年，奇瑞汽車生產(chǎn)經(jīng)營所獲得的息稅前利潤僅僅是利息費(fèi)用的2.16倍。當(dāng)年奇瑞汽車的EBITDA為47.51億元，由此可以反推出其當(dāng)年其支付的利息就高達(dá)22億元，而奇瑞汽車當(dāng)年的凈利潤僅有2.64億元。

橫向?qū)Ρ龋L城汽車從2015年到2017年，EBITDA利息倍數(shù)分別為230.87倍、296.6倍以及40.68倍。

聯(lián)合資信評估有限公司(下稱“聯(lián)合資信”)多年來針對奇瑞汽車出具的多份《跟蹤評級報(bào)告》都提及評級對象：主業(yè)盈利能力弱;利潤總額對投資收益的依賴度較高、債務(wù)負(fù)擔(dān)重、對外擔(dān)保比率高等因素，認(rèn)為這對公司信用水平帶來負(fù)面影響。

據(jù)奇瑞汽車增資擴(kuò)股公告中披露的數(shù)據(jù)，近3年來，奇瑞汽車的營業(yè)收入直線下滑，而負(fù)債總額卻不斷攀升。從2016年到2018年，奇瑞汽車的營業(yè)收入分別為329.64億元、294.71億元和252.31億元，但負(fù)債總額卻從2016年的581.2,億元增長到了605.65億元。

與奇瑞汽車相比，奇瑞控股的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更不容樂觀，據(jù)此前其在增資擴(kuò)股說明書上披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，到2019年6月30日，奇瑞控股的營業(yè)收入為104.22億元，凈利潤為-1.56億元，資產(chǎn)總額為904.18億元，負(fù)債總額達(dá)到685.08億元。

除自身的業(yè)務(wù)盈利能力弱帶來的高負(fù)債外，母公司奇瑞控股集團(tuán)有限公司(下稱“奇瑞控股”)不僅不能為奇瑞汽車“輸血”，反而對其有大量欠款。2018年7月25日，聯(lián)合資信對奇瑞汽車的跟蹤評級報(bào)告披露，截至3月底，奇瑞控股對奇瑞汽車的欠款超過67億元，該評級機(jī)構(gòu)指出，此款項(xiàng)存在回收風(fēng)險(xiǎn)。

聯(lián)合資信認(rèn)為，汽車業(yè)務(wù)收入下滑，奇瑞汽車經(jīng)營獲現(xiàn)能力弱化，“考慮到近年來主業(yè)經(jīng)營存在波動(dòng)，資本性支出規(guī)模較大，且股權(quán)處置產(chǎn)生的現(xiàn)金流入不具備持續(xù)性，公司未來仍存在很大的外部融資需求”。

董嚴(yán)用“水淹到脖子”來形容奇瑞汽車的債務(wù)危機(jī)，如果奇瑞不能快速融資償還債務(wù)，就會出現(xiàn)流動(dòng)性困難。

戰(zhàn)略迷途

從銷量數(shù)據(jù)來看，奇瑞汽車從2011年起由盛轉(zhuǎn)衰。但從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，2007年才是其分水嶺，大量失敗的擴(kuò)張從這一年開始。

奇瑞汽車的戰(zhàn)略擴(kuò)張可以分為幾類，一是非造車領(lǐng)域的擴(kuò)張。如2007年奇瑞汽車收購蕪湖新聯(lián)造船廠，涉足船舶業(yè)，2009年與中集集團(tuán)等公司聯(lián)合創(chuàng)辦生產(chǎn)重型卡車的集瑞聯(lián)合重工有限公司等。

另一類擴(kuò)張是整車項(xiàng)目擴(kuò)張。2009年初，奇瑞發(fā)布“布局2009，彎道超車”戰(zhàn)略，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推出了瑞麒、威麟兩個(gè)子品牌，試圖以三大品牌體系快速提升銷量、進(jìn)入更高級別的細(xì)分市場。當(dāng)年，奇瑞汽車還推出面向面包車、輕卡等業(yè)務(wù)的開瑞汽車。

多品牌戰(zhàn)略本身并無對錯(cuò)，只是當(dāng)時(shí)奇瑞汽車的技術(shù)實(shí)力、管理能力和品牌溢價(jià)尚不足以支撐高端化的戰(zhàn)略目標(biāo)。

自推出后，瑞麒品牌下的車型G3月均銷量持續(xù)只有1000多輛，G5月銷量在100輛左右波動(dòng)，G6車型月銷量只有幾十輛。威麟品牌方面，V5和X5月均銷量分別只有100多輛和70多輛。奇瑞汽車內(nèi)部人士稱，瑞麒和威麟項(xiàng)目上馬到結(jié)束一直虧損，從未實(shí)現(xiàn)盈利。

奇瑞沒有公布多品牌戰(zhàn)略失敗的財(cái)務(wù)損失，根據(jù)奇瑞汽車2009-2013年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，當(dāng)期“汽車業(yè)務(wù)”的主營收入分別為265.11億元，207.2億元，280.11億元，266.33億元，226.54億元，負(fù)債由247.12億元增加至492億元。

觀致汽車是奇瑞汽車又一次高端化的嘗試。2011年，奇瑞汽車和以色列集團(tuán)聯(lián)合推出觀致汽車。截至2018年三季度，觀致汽車連續(xù)第31個(gè)季度虧損，累計(jì)虧損達(dá)到了124億元。觀致汽車注冊資本為104.25億元，奇瑞汽車的持股比例為50%，而截至2017年底，奇瑞汽車確認(rèn)對觀致的累計(jì)投資虧損為47.84億元。

2017年底，奇瑞汽車完成對觀致汽車25%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，最終成交價(jià)格為16.25億元。雖然在當(dāng)年的合并報(bào)表中，確認(rèn)2017年度合并報(bào)表層面投資收益為12.63億元。但因?yàn)樵诮灰走^程中約定股東將繼續(xù)對觀致汽車進(jìn)行增資，因此，奇瑞的股權(quán)轉(zhuǎn)讓款項(xiàng)事實(shí)上在后續(xù)被繼續(xù)用作為對觀致汽車的增資。

而寶能成為觀致汽車大股東后的2018年，觀致汽車前三季度的總虧損為13.62億元，對應(yīng)到奇瑞的賬面投資當(dāng)年前三季度的虧損超過3.4億元。

奇瑞汽車在此期間還出現(xiàn)了反復(fù)的戰(zhàn)略搖擺。2013年，奇瑞汽車宣布終止多品牌戰(zhàn)略，回歸“一個(gè)奇瑞”，瑞麒、威麟兩個(gè)品牌事業(yè)部撤銷，兩個(gè)品牌推出的車型絕大多數(shù)都停止生產(chǎn)和銷售。

但是第二年(2014年)，奇瑞汽車又成立了新的乘用車子公司凱翼汽車。如同觀致等業(yè)務(wù)單元，凱翼汽車銷量持續(xù)低迷，最高的年份也僅售出4.3萬臺汽車。2018年，奇瑞汽車將凱翼汽車51%的股權(quán)出售給宜賓市政府，作價(jià)26.94億元。

2018年，奇瑞汽車再次推出捷途和星途兩個(gè)獨(dú)立的品牌。目前捷途發(fā)展勢頭良好，星途則困難重重。

奇瑞汽車還大量涉足零部件及國際業(yè)務(wù)，其中大部分也處于虧損狀態(tài)。2011年，奇瑞汽車在巴西投資4億美元建設(shè)“奇瑞巴西工業(yè)園”。2017年，奇瑞汽車讓出部分股權(quán)與巴西CAOA集團(tuán)組件合資公司，奇瑞汽車內(nèi)部人士稱，合資的目的是為了降低虧損。

奇瑞最主要的盈利單元為奇瑞捷豹路虎合資公司，從2016年到2018年，奇瑞汽車先后收到來自奇瑞捷豹路虎的現(xiàn)金分紅為5.85億元、4.66億元以及15.35億元。(不評論了，避免麻煩，刪除對整體也沒有任何影響。)除了無序的投資失敗，奇瑞長期虧損的另一個(gè)重要原因是新車開發(fā)效率低，失敗車型多，研發(fā)與管理費(fèi)用浪費(fèi)。

2011年左右，奇瑞汽車同時(shí)在售的車型高達(dá)30款以上。僅QQ系列，就有QQ3、QQ6、QQ me等多款車型，再加上M1、G5、風(fēng)云1、風(fēng)云2、旗云1、旗云2 、瑞虎以及東方之子，呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前的是盤根錯(cuò)節(jié)的產(chǎn)品格局。

盡管產(chǎn)品數(shù)量繁多，但奇瑞汽車大部分車型銷量欠佳。2010年，奇瑞月銷超過5000輛的只有瑞虎、風(fēng)云2以及旗云系列的3款車型。此后奇瑞汽車大力縮短產(chǎn)品線，但新車效率依舊偏低，在瑞虎8推出之前，奇瑞汽車走量的車型主要為艾瑞澤5和瑞虎3等廉價(jià)車型，新推出的瑞虎7等高價(jià)值商品銷量低下。

“一輛車往往需要4到5年才能開發(fā)出來，成本以億來計(jì)算。如果賣不好要停產(chǎn)，前面開發(fā)的錢就白花了。”奇瑞內(nèi)部一位人士說。

在中國乘用車從1000萬輛增至2200萬輛的2009-2019年，吉利汽車、長城汽車、上汽、廣汽和長安等自主乘用車公司相繼崛起，無論私企還是民企，都有成功的案例出現(xiàn)。而同期奇瑞汽車銷量規(guī)模起伏不定，營業(yè)利潤長期虧損，高層人事動(dòng)蕩頻繁，由中國自主品牌的領(lǐng)頭羊轉(zhuǎn)變?yōu)樽汾s者。

管理困局

2000年至今，中國車市迅速經(jīng)歷野蠻生長、微增長以及負(fù)增長三個(gè)階段的演變，不過總體來說，只要車企生產(chǎn)出符合市場需求、“正確”的車型，都能夠在市場中獲得一席之地，曇花一現(xiàn)的眾泰、北汽幻速都是憑借一款或兩款爆款車支撐起數(shù)十萬臺銷量規(guī)模的樣本。

在正確的商品定義前提下完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的搭建，合理覆蓋不同細(xì)分市場，企業(yè)的銷量規(guī)模、經(jīng)營質(zhì)量、供應(yīng)鏈能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力均能大幅提升，吉利、上汽、廣汽和長安均體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

同時(shí)期的奇瑞雖然投放了大量車型，但這些車型絕大多數(shù)都沒有獲得可觀銷量，大量失敗的車型帶來的不僅是財(cái)務(wù)損失，還推高了產(chǎn)品開發(fā)成本，破壞供應(yīng)鏈的健康。一家汽車公司最核心的品牌規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃，在奇瑞汽車也幾乎沒有得到體現(xiàn)。

為什么奇瑞持續(xù)無法產(chǎn)出“正確的車型”?過去10年，奇瑞引入了大量外籍以及外資公司背景的專家，并按照跨國公司的規(guī)范構(gòu)建了新車開發(fā)流程，為什么這些投入和改變沒能湊效?

某外資車企跳槽去奇瑞的高管沈文認(rèn)為問題出在管理層，“奇瑞一直沒有進(jìn)入到管理人才職業(yè)化和經(jīng)營管理系統(tǒng)化、制度化的階段。”

奇瑞在2004年之后的15年里，除了陳安寧擔(dān)任總經(jīng)理的短暫幾年，其余時(shí)間尹同躍均身兼董事長與總經(jīng)理一職。奇瑞汽車的創(chuàng)始元老，也持續(xù)在公司擔(dān)任要職。在沈文看來，奇瑞長期以來處于第一代領(lǐng)導(dǎo)人治理的狀態(tài)，沒有真正形成職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，江湖義氣大于制度，行事的準(zhǔn)繩不是以結(jié)果為導(dǎo)向，而是以人為導(dǎo)向，這是奇瑞管理低效、混亂的根源所在。

與之對比，2013年左右國內(nèi)部分城市開始推行國企改革，董事長代表企業(yè)所有者，總裁代表經(jīng)營者，二者之間協(xié)同的同時(shí)又存在制衡，并在后續(xù)的人事更迭中延續(xù)了董事長和總裁的制衡。這種制衡避免了權(quán)力過于集中，并建立了現(xiàn)代化企業(yè)的制度和體系。

持類似觀點(diǎn)的并非沈文一人，奇瑞的中高層管理人員、普通員工、合作商代表等多人都向第一財(cái)經(jīng)提到了奇瑞汽車在管理方面存在的問題。

以新車研發(fā)為例，新車開發(fā)流程的起點(diǎn)為產(chǎn)品規(guī)劃部，該部門與前瞻研究院協(xié)作，研判未來3-5年市場需要的車型，再與研發(fā)、制造、質(zhì)量、采購、營銷等業(yè)務(wù)單元，從可造性、成本等維度不斷修訂方案，這其中既有分工協(xié)作，也有彼此的制衡。正是這種制衡制造了產(chǎn)品的平衡點(diǎn)：它既需要滿足市場需求，又要成本可控，同時(shí)具備一定的品質(zhì)和性能，質(zhì)量可靠。

但在實(shí)際操作中，“領(lǐng)導(dǎo)意志往往高于專業(yè)部門的意見，不確定性和變數(shù)太多，從上到下體系失效。”奇瑞研發(fā)部門中層管理者魏明表示。

配套奇瑞超過10年的某一級供應(yīng)商總經(jīng)理倪金告訴第一財(cái)經(jīng)記者，某個(gè)零部件經(jīng)過層層評審封樣之后，卻被突然告知“領(lǐng)導(dǎo)覺得屏幕亮度不夠，要改”。

“評審會那么多人定了，工程師、副主任、主任、副部長、部長，采購部、質(zhì)保部，都簽過字了，領(lǐng)導(dǎo)說要改就改，封樣還有什么意義?流程隨時(shí)可以改，相當(dāng)于沒流程。”倪金說，“所有人都能說不行，沒人能說行。”

奇瑞多個(gè)部門的人士在接受第一財(cái)經(jīng)記者時(shí)表達(dá)了同樣的觀點(diǎn)，并稱“小到改照片大到改模具是常態(tài)”，且奇瑞內(nèi)部經(jīng)常有不同職能部門的人員跳出流程和職責(zé)范圍干預(yù)其他部門，如業(yè)務(wù)人員批評財(cái)務(wù)計(jì)算錯(cuò)誤，工程人員批評規(guī)劃定義錯(cuò)誤。

楊超說，在奇瑞內(nèi)部，遇到問題的唯一解決辦法是歸到某一個(gè)人或者幾個(gè)人，在代表最高級整合思維的汽車工業(yè)，系統(tǒng)性的專業(yè)合作在奇瑞“沒有體現(xiàn)”。

倪金稱，由于失敗車型過多，供應(yīng)商的投資無法收回一些供應(yīng)商主動(dòng)終止了與奇瑞的合作，其中不乏國際大廠大牌供應(yīng)商。他認(rèn)為，車企產(chǎn)品性能與品質(zhì)提升的背后，離不開實(shí)力更強(qiáng)的大牌供應(yīng)商。奇瑞由于失敗車型多，高端供應(yīng)商不愿意配套，產(chǎn)品性能和品質(zhì)難以大幅提升，是一個(gè)惡性循環(huán)。

奇瑞管理的問題，還體現(xiàn)在高管頻繁的動(dòng)蕩。以營銷板塊為例，從2003年到2018年，奇瑞共更換了9位銷售公司總經(jīng)理，平均在職時(shí)間長度約一年半。2018年底，奇瑞推出新的高端子品牌星途，不到1年的時(shí)間里，星途的營銷高管便調(diào)整了4次。

奇瑞銷售體系一名老員工說：“換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就換一種思路，之前做的經(jīng)常被推倒重來。因?yàn)殇N售經(jīng)常換領(lǐng)導(dǎo)，營銷體系和研發(fā)部門的協(xié)作也很少，往往是新領(lǐng)導(dǎo)來了，才知道接下來是一款什么樣的車。”

2011年，奇瑞汽車與以色列集團(tuán)合作推出觀致汽車。奇瑞并沒有依靠蕪湖子弟打造高端品牌，而是大量聘請外部職業(yè)經(jīng)理人，其中還有非汽車行業(yè)的麥肯錫咨詢顧問。沈文評價(jià)說，觀致的失敗體現(xiàn)出奇瑞既沒有技術(shù)輸出的能力，也沒有管理輸出的能力。

董嚴(yán)認(rèn)為，從奇瑞汽車自身的DNA、第一代創(chuàng)業(yè)型管理者的發(fā)展階段和所處環(huán)境來看，其結(jié)果有其合理性，但“這種合理性不能用來解釋經(jīng)營失敗的結(jié)果，它依然是不可接受不可原諒的，因?yàn)樗速M(fèi)和破壞了社會資源的積累。”

成全與拖累

表面看來，奇瑞汽車營業(yè)利潤長期虧損的原因是產(chǎn)品平均售價(jià)低、失敗的車型和失敗的投資較多。但奇瑞汽車高管楊超卻認(rèn)為，問題的根源正在奇瑞汽車自身獨(dú)特的DNA上。

創(chuàng)業(yè)初期，蕪湖地方政府的資金與資源導(dǎo)入幫助奇瑞汽車獲取諸多便利，但也讓它失去了在市場中拼殺磨礪而形成的企業(yè)精神。比如民企代表長城汽車和吉利汽車，它們必須通過殘酷競爭獲得各種資源，它們最突出的特征就是“動(dòng)物精神”，這是真正的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下競爭生存的動(dòng)因。

與之相比，奇瑞汽車可以通過政府安排、國資關(guān)系和上汽聯(lián)姻獲得準(zhǔn)生證，可以通過國有金融體系的系統(tǒng)內(nèi)支持獲得融資便利。

“當(dāng)資源的獲得是低成本的，對于資源回報(bào)的追求必然是低水平的。”楊超說，對于資源回報(bào)的低水平追求體現(xiàn)在奇瑞汽車過去二十多年的經(jīng)營過程中，奇瑞汽車唯一顯著的戰(zhàn)略是鋪攤子，追求規(guī)模遠(yuǎn)勝于追求效益，在成績單上言必稱銷量而從不提資產(chǎn)回報(bào)率。

奇瑞汽車多名高管稱，奇瑞汽車熱衷“鋪攤子”，也有不少是為了配合“政府的意見”。如2014年奇瑞重工出售時(shí)，一名員工稱“奇瑞控股當(dāng)年是配合地方政府孵化產(chǎn)業(yè)，并且共享上下游資源優(yōu)勢，選擇退出主要是想聚焦發(fā)展乘用車板塊。”

誕生于特殊年代的奇瑞，不僅是蕪湖的明星企業(yè)，還曾經(jīng)是中國自主品牌的領(lǐng)頭羊，很長時(shí)間里和蕪湖互相成全——奇瑞汽車因蕪湖而生，蕪湖也因奇瑞汽車而興。奇瑞汽車之所以成為奇瑞汽車，既傾注了老一批人的大量心血，也體現(xiàn)了他們的思路;得益于地方政府的支持，同時(shí)也就有了多方位的參與。

根據(jù)奇瑞控股發(fā)布的信息，圍繞汽車產(chǎn)業(yè)鏈，奇瑞控股在蕪湖集聚汽車及零部件企業(yè)近900家，帶動(dòng)產(chǎn)值1800億元，因與奇瑞有緊密合作而來蕪湖投資的世界500強(qiáng)企業(yè)近40家，整體帶動(dòng)就業(yè)崗位15萬人。2018年，蕪湖市GDP為3278.53億元。

2009年之前的奇瑞汽車總體算得上成功，有QQ等明星車型，銷量也快速擴(kuò)大，營業(yè)利潤一度達(dá)到11.29億元。但2007年起的無序擴(kuò)張?jiān)崴土似嫒鹌囋缙诘馁Y本積累和先發(fā)優(yōu)勢。最終，越滾越大的債務(wù)包袱將奇瑞和蕪湖市政府壓得喘不過氣來，引進(jìn)新的投資者成為一種切合實(shí)際的選擇。

蕪湖市政府方面連續(xù)兩年拋出針對奇瑞汽車的股改方案，其中都涉及控股權(quán)的變更。此舉一方面表明了蕪湖方面的開放態(tài)度，另一方面也表明，當(dāng)?shù)卣诮饩绕嫒疬@個(gè)問題上可能已經(jīng)無能為力。

董嚴(yán)對第一財(cái)經(jīng)記者表示，根據(jù)去年股改的信息，蕪湖市政府的要求僅僅是股權(quán)變更后奇瑞工廠不能搬離蕪湖。不過關(guān)于這一點(diǎn)，記者未能從蕪湖市主管部門得到確認(rèn)。

眾多的受訪者都對正在推進(jìn)的股改寄予期待，他們希望控股權(quán)的變更不只是解決奇瑞當(dāng)下最為要緊的債務(wù)問題，更是能夠引進(jìn)新機(jī)制、新思維，為奇瑞帶來真正的變革與重生。

“股改的好處，其實(shí)就是希望從企業(yè)所有者、經(jīng)營者關(guān)系，企業(yè)管理體系和制度等方面，糾正奇瑞的所有問題。資本有它自己的邏輯，有它內(nèi)在的激勵(lì)因素，它會改變奇瑞。”董嚴(yán)說。

今天早上8點(diǎn)，長江產(chǎn)權(quán)交易所發(fā)布了奇瑞股改成交的公告，接盤方為青島五道口，而非此前盛傳的騰興長三角(海寧)股權(quán)投資合伙企業(yè)(有限合伙)。但其實(shí)是誰接盤已經(jīng)不重要，因?yàn)楣筛囊坏┻_(dá)成，新的投資方將擁有奇瑞控股51%的股份。

等待奇瑞控股和奇瑞汽車的將是一個(gè)全新的開始。

關(guān)鍵詞： 奇瑞 變道